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「我的管理哲學是參與式管理，一起參與重大業務決策。當公司發展一項業務時，我會自己下來當使用者作測試。」悠遊卡公司董事長陳亭如說，管理不一定要直白說，可以在參與的過程影響同仁。 陳亭如表示，她來悠遊卡之前是在銀行體系，同仁對她很陌生，「我算是快樂的老闆，也希望有快樂的員工。管理方式是抓大方向，其他交給同仁發揮。」 尊重專業 向同仁學習 她喜歡與同仁一起討論重大業務決策，讓同仁在過程中慢慢知道自己的想法。 「要尊重專業，向同仁學習。」她補充說，各主管感覺到領導人願意學習就有成就感，學習新東西的抗拒性就低。 陳亭如說，她到悠遊卡公司學習最多的是支付，此外還有玩具開發，例如發行Kitty卡、乖乖卡，外界反應都很好。不過，賣太多卡，庫存也增多。以前討論庫存時會吵架，現在不會，因為每個環節大家會討論，不需要施加壓力要求多久要消化掉，可視卡片的特性在節日期間拿出來賣，或是透過企業大量銷售。 分享經驗 帶人不僵化 由於集體參與，大家有合作的氛圍，「結果卡片庫存少了很多，像今年以來，庫存金額大約去化了2,000萬元，成本結構改善很多，而且過程無痛，效果很好。」 「開會不能嚴肅，我來這裡以後只加一個會，就是每周有個高階主管簡報會議，一桌不超過十人，一起坐下來聊上周的事，以及本周重要的事接下來該怎麼做。大家帶咖啡、帶頭腦來就可以了，輕鬆中討論事情。」陳亭如笑說，她稱這個是「大頭目會議」，但其實這是溝通平台，溝通後可以很快做出決策然後執行。 此外，還有兩周一次比較大型的會議，請中階主管來分享經驗和新知。「這樣一年可以聽到26個分享，是個沒有壓力的學習方式，所以管理不一定要很僵化。」 激勵員工 獎金差異化 除了管理，對同仁當然也有激勵。陳亭如認為，獎金應該有所差異化，不應齊頭式，且最好公開讚揚才有激勵效果，別人也會產生壓力，畢竟人都喜歡被讚揚。陳亭如強調，紀律的背後也要有歡樂，才不會被視為惡魔老闆。「其實我的要求效能很高，所以要有笑聲去平衡。」 談到對悠遊卡未來發展，她說，悠遊卡過去一直做得不錯，自己的工作就是要將下一階段的經營做好，所以沒有做革命性的創新，只保留最好的部分。但有幾個方向要進行：現在悠遊卡超過2,000萬張，台灣市場已經飽和，所以要走出去服務外國旅客，而且有了電子支付即能發展線上支付，只需綁定帳戶與信用卡即可。 陳亭如提到，悠遊卡在東北亞、東南亞的知名度很高，目前還沒有想先去哪裡，但應該是台灣人去最多的地方，她表示 「不過，這得先找到合作夥伴和獲得主管機關同意才行。」 值得一提的是，悠遊卡有精準的數據分析，可以將旅客（如老人、小額消費行為等）的體驗分析提給台北市政府作為參考，同時也給交通主管單位了解使用情況，在政策上做回饋。<摘錄經濟>